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    微权力下的项目管理办公室（PMO）
    课程介绍

    本课程是基于中国特有的环境和文化下设计和打造的一门组织级项目管理课，旨在帮助在中国从事项目管理的专业人士们认清中国项目管理的本质并掌握在中国特色下从事项目管理的正确方法。本课程设计者将美国、英国和中国组织级项目管理最佳实践的方法和思路融会贯通后结合中国特色进行了再造形成了具备中国特色的项目管理方法，把项目管理的核心关注集中在组织和人上，帮助PMO经理重新定位自己在企业和项目管理中的角色和使命，学习如何把自己在项目管理舞台上的演员身份转变成幕后的导演，根据自身企业的环境和文化特点，尝试从企业高层领导、项目经理和职能领导（含供应商和外包人员）等多个不同的视角再次思考不同利益相关方在组织级项目管理中的目的和诉求，并据此为自己的PMO搭建分层次的多维度受控机制，以确保PMO的职责与组织战略目标一致，领导的期望得到正确的识别和引导，各类项目的过程规范可控，PMO的价值得到大家的认同。该课程理念与中国文化高度吻合，在中国本土落地性极强。

    课程目标

    1、全面掌握全球权威的项目管理最佳实践方法 --- PMO实践框架

    2、学会定位PMO的价值 --- 项目商业论证

    3、迅速提升管理技术 --- 基于角色的项目组织结构、基于产品的规划技术和项目评价的指标

    4、学以致用--- 现场分析和点拨学员实际工作中遇到的问题，并指导学员在课堂上项目管理方法和工具与自己的实际工作相结合

    培训对象
    1、政府部门或企业的高层管理人员包括CEO、总裁、总经理、副总裁、副总经理、CTO、COO、CIO、事业部总经理、事业部总监和合伙人等
    2、总经办、流程管理部门、研发部门、企管部门、市场部门、工程部门、现场实施和服务部门、IT部门、质量部门、技术改进部门、运营管理部门、产品管理部门、战略规划部门的相关部门负责人和项目负责人
    3、各级别项目管理办公室（PMO）总监或负责人
    4、项目群经理、项目经理、项目骨干
    5、其他参与项目管理相关工作的骨干或有志于从事项目管理相关职业的项目管理爱好者
    课程安排

    周末上课

    课程大纲
    • 第一章  PMO是组织级项目管理体系运转的核心
    • 组织级项目管理≠PMO;
    • 结合自身企业特点设计组织级项目管理的顶层框架；
    • 基于项目的分类分级建立多项目受控机制；
    • 借助项目组合管理支撑企业战略落地；
    • 实现以客户为导向的项目端到端流程标准化；
    • 建立企业级的项目全景图和基于项目的知识库；
    • 打造企业各类项目管理人员的职业发展通道；
    • 形成以PMO为运转核心的组织级项目管理体系
    • 课堂案例1：基于ISO21500的组织级项目管理体系全景图；
    • 分组讨论与点评1：在自己的企业内项目的特点是什么？
    • 分组讨论与点评1：在自己的企业内做PMO有哪些困难和挑战？


    • 第二章 矩阵型组织结构是PMO的基础
    • 以职能为主导的弱矩阵式组织结构的责权分配；
    • 五五分成的平衡矩阵式组织结构的责权分配；
    • 以项目为引领的强矩阵式组织结构的责权分配；
    • 以客户为导向的产品项目管理模式；
    • 课堂案例1：以营销为导向的产品项目管理结构案例；
    • 课堂案例2：以研发为导向的产品项目管理结构案例；
    • 课堂案例3：端到端的产品项目管理结构案例；
    • 分组讨论与点评1：矩阵式组织结构设计；


    • 第三章 PMO的在企业中的定位与使命
    • 项目管理办公室出现的时机– 这些企业的痛你见到了吗？
    • 项目管理办公室的角色和使命 – 项目管理办公室幕后的老板是谁？
    • 项目管理办公室的不同定位及其来源– PMO到底是领导还是打杂的？
    • 项目管理办公室的三大职能和19类典型职责– 最牛的PMO长什么样？
    • 分组讨论与点评1：PMO定位思考；


    • 第四章 PMO在不同类型的组织结构中的演变
    • 带有临时性项目群与项目办公室的组合项目办公室结构；
    • 政府部门项目管理办公室结构；
    • 大型集团项目管理办公室结构；
    • 金融行业三层项目管理办公室结构；
    • 国营制造企业三层项目管理办公室结构；
    • 科研机构项目管理办公室结构；
    • 互联网行业集团信息技术部两层项目管理办公室结构；
    • 分组讨论与点评1：PMO的职能规划；


    • 第五章 如何在中国特色下建设PMO
    • 企业管理走向成熟的演进路径；
    • 企业格局演进的目标；
    • PMO与组织级项目管理建设过程中的中国特色是什么？
    • PMO与组织级项目管理体系建设的五个层次；
    • 从无PMO到组织级PMO的多维度实施路径；
    • PMO生存的挑战 之明确PMO的管辖边界 – 知道你动了谁的奶酪吗？
    • PMO生存的挑战 之获取领导的支持– 知道领导为什么不响应你的要求吗？
    • PMO生存的挑战 之证明PMO的价值– 知道别人为什么不认同你的价值吗？
    • 课堂案例1：某知名企业信息技术中心PMO与组织级项目管理体系建立的实施路径
    • 课堂案例2：某知名能源企业PMO与组织级项目管理体系建立的实施路径；
    • 分组讨论与点评1：企业级PMO建立的实施路径设计；


    • 第六章  通过科学的绩效和激励机制实现PMO的价值
    • 建立项目的绩效评价标准；
    • 明确项目经理的绩效评价标准；
    • 建立统一的项目奖金分配机制；
    • 建立以评估收益为目的项目后评价机制；
    • 根据企业特点，提炼项目经理的能力模型；
    • 为项目经理规划一个职业发展路径；
    • 课堂案例1：某知名化工行业央企基于卓越绩效理念的项目绩效评价设计示例；
    • 课堂案例2：某知名国内互联网公司IT项目成员考核方案 ；
    • 课堂案例3：某知名美资芯片研发制造公司产品项目经理绩效评价模型 ；
    • 课堂案例4：某知名民营IT科技公司项目考核与激励体系；
    • 相关工具1：产品项目经理绩效评价模型；
    • 分组讨论与点评1：项目经理能力模型设计；


    • 部分案例来源
    • XX互联网招聘公司集团信息管理部；
    • XX航空公司集团信息管理部项目群管理办公室；
    • XX外资半导体公司芯片类全球产品项目管理办公室；
    • XX外资移动电话制造商全球供应链运营项目管理办公室；
    • XX民营速运集团下属信息技术公司；
    • XX央企下属研究所科研管理办公室
    • XX国营烟草企业组织级PMO；
    • XX风电制造技术中心；
    • XX银行信用卡中心；

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